总则
1.1 身心灵维度
- 身：俗世谛，身体能见识到的因缘果报。
- 心：胜义谛，内心能感受到的善恶福报。
- 灵：天道+落地+利益，领导是大船的设计师。
1.2 企业的维度
- 德：愿景/使命/价值观（修）。
- 智：产品结合市场在（学）。
- 体：组织架构（练）。
1.3 邓选
- 勤劳智慧+合作管理。
- 社会网络中神奇数字：3、12、50。
- 评定标准（身心灵）：三好学生。
1.4 革命首要问题
- 谁是朋友（客户）、谁是敌人（竞争）。
1.5 做生意
- 定位：OKR是“战斗团队”内部“分工合作”的指导尺，协作作战。
2. 组织架构
2.1 组织架构4种模式
- 形态一：双打模式（拍档）。
- 形态二：球队模式（增强）。
- 形态三：交响乐团（补漏）。
- 形态四：军队（大利益层面的代言人）。
2.2 人类连结点大数论
- 单人直接管理上限：10-12人（军队里的最小组织：班）。
- 自协调配合人数上限：3-5组（3人-5人篮球）（3班1排，3排1连）。
- 有效影响力的层级：本人100%-直接人60%-朋友20%-朋友的朋友5%。
2.3 反思
- 身为集团大老板的你，是否拥有足够的垄断资源或市场份额，保证能挥金如土，你是否有强大的心脏可以杀人如麻？
3. 愿景、使命、价值观
3.1 愿景（Vision）
- 问题一：身为老板的你，觉得团队的核心员工，内心真愿意跟随你，内心认可公司的发展方向吗？
3.2 使命（Mission）
- 问题二：身为老板的你，当在外出差时，团队的核心员工面对新的业务，也可以自觉遵循你的布局，促进成交吗？
3.3 价值观（Values）
- 问题三：当竞争对手用1.5倍的工资，挖你的核心员工，你觉得他们抵御诱惑，继续为你服务的可能性，能超过60%？
3.4 缺少这3个能力，身灵不够，能量不强
- 反思-评分：领与导的关系：身心灵的相结合。
- 你是领导者还是操纵者：
- 领导者：如果我让你做事，收益的人是你，是整个团队。
- 操纵者：如果我让你做事，受益人是我。
3.5 不同的角色
- 金主：有钱，无领导。
- 领袖：有领无导。
- 职业经理人：无领有导。
- 领导：引领力和指导力。
3.6 特征
- 信任来自利益，而利益是双向的。
- 做正确的事：关注将来和长期发展。
- 上线（愿景牵引）：喜欢变革，喜欢冒险。
- 既诉诸理智，又诉诸情感：把系统工作做好。
- 梯子是否放对了墙：更多地运用个人权力。
3.7 指导力
- 落地反馈指标，数据的重要性。
- 正确地做事：关注现在和短期发展。
- 底线（监督控制）：寻求秩序，避免冒险。
- 更多地诉诸理智，而非情感：在系统内把工作做好。
- 登梯速度：更多借助职位权力。
4. OKR工具的使用
4.1 OKR适用于
- “隐形数据”的激发管理：讲究交付，用心与否。
- 理解-understand：领导站在下方去看，需要“理解”与“直觉”。
4.2 OKR的“关键任务”
- 领导+医术+艺术。
4.3 阶段性目标、公示
- O=Objective目标：全公司的O=愿景。
- KR=Key Result关键结果：全公司的KR=使命。
4.4 愿景O总与使命KR总
- 必须由领导明确提出，并高挂墙上反复讲解，坚持贯穿，全员认同（不认同者出局）。
- 价值观：全员需要完成使命，需要什么素质。德才兼备者重用，素材不具备者教育或换岗。
4.5 对于“主干”（4个部门主管）
- 必须进行有效诚恳沟通，如何让“O总”落地。只有双方都同意了，才能对应分析出“KR总”。
4.6 TIPS
- 最好让部门主管先提出KR，领导和议。
- 同级部门间的KR部，必须有互助互利，鼓励多沟通，互相促进KR，各部门的责权利，清晰平衡是合作前提。
- 不接受“O总”愿景，不符合公司“价值观”的人，只能在基层，接受“指标KR考核”。
- 高层必须全然接受“O总，KR总”，才有生命力；中层也要保持沟通、鼓励、每周汇报进程；确保”KR支“的生命力。
4.7 案例
- 曾总公司。
4.8 细节Tips
- 单个部门不要超过12人。
- 目标落地不要超过3个点。
- 上级的 KR=下红的O，最多管三级。
- 沟通技巧：认知+利益+情绪（尊重人性）。
4.9 落地TIPS
- 当季度不改,下季度必调整 (优化带来利益,数据服众)。
- 让子弹飞一会。
- 各岗位责权利公示：责任是猴子，当岗人自己背，奖罚有依据。
- 每周更新进度表。
- 周一二开方案会。
- 每周末谈完成的结果。
- 达标奖、特殊贡献奖。
- 季末复盘会：以奖励为主。
- 领导感恩点评，下季度的优化探讨。
- 匿名评：把变色龙小白兔都抓出来。全员360度环评。
4.10 变色龙和小白兔
- 变色龙：在老板面前很好，实际上背后不好。
- 小白兔：看起来很乖，但是没有结果。
4.11 下季度循环
- 根据公司发展现状，审视公司“愿景使命价值观”，确定下季度的重要任务。
- 各部门中层沟通，再落地基层个人。
- 下季度OKR上墙；开展下季度进程。
5. 企业主与员工的3层关系
5.1 雇佣关系
- 利益合作类：员工看的是工资福利，设计提供一个市场价偏好的退休计划就很满足。
5.2 事业合伙人关系
- 事业合作者：看的是责权利与事业前景，付出与回报比，需要双方一起沟通定义，有战绩时的提成奖励与战绩不佳时的保底。
5.3 命运共同体关系
- 命运合作者：这是极少数人互动的游戏，必须有很深的缘分，同时又能力互补品德优秀志向相投。需要双方坦诚互信，交付自己的能力和人脉，背靠背获得更大的进步，或一起承受前行的煎熬。适合于股权分配蓝图规划。同时也要请人间清醒，双方约定好退出机制，避免合作者反目变仇人。
6. 时代的车轮
6.1 中国从大秦统一至今，经历了几次盛世
- 大唐（开元盛世）
- 大清（康乾盛世）
6.2 中国的第三个盛世
- 中国发展现状：
- 马斯洛需求与时代红利：
- 国企红利：稳定、分配（计划经济年代）。
- 动力红利：工厂订单，三来一补加工（市场经济年代）。
- 设计师红利：OEM\ODM，港台、潮流、个性（ISO、5S-6S整顿）。
- 工程师红利：结构、电子、网络，解决方案、应用落地（数字化管理、精益生产）。
- AI红利：个性满足VS无隐私，智能生产VS无工匠，机器自我学习VS课本无用。
6.3 中等收入陷阱
- 没有能力，依据当前的GDP，做价值输出。
- 中国要进步，对内解决“中等收入陷阱”，对外解决“被尊重”需求。
- 团队要战斗，当前发展的核心动力是：“科技创新、工程师应用落地解决”。
- 生产效率提升生产力，生产力决定生产关系。
6.4 思考
- 那公司如何管理“创新”，如何见证“效率”？
- 真正能提升中国竞争力的是人均的美金的GDP。
7. 总结
7.1 愿景、使命、价值观在企业的灌输
- 是“持之以恒的坚持并长期收效”。
- OKR需要依赖“企业文化”的贯穿，才能产出彼此认同、相得益彰的化学反应。
- 德才兼备的队长，是公司核心财富。
- 不符合价值观的同事，是需要教育或更替的。
